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　　企业组织所划分的层次和部门，在工作展开和联系中，常常遇到配合与协调的问题，这是在职权关系清晰与调整分权程度后所要求的。简单地说，就是主要工作职责与兼顾工作职责所出现的交叉和重叠部分。

　　因此，企业职责部门在实操方面的配合，需要很好的协调性，体现为工作中密切的联系或者叫做相互依存和支援程度。配合与协调在立体管理模式中，无论是上下级之间或是横向协作之间、部门与部门、岗位与岗位都存在协调关系，并通过有效沟通来实现协调与配合性，这正是检验管理人员工作的推进过程和效果。

　　以人的活动和工作通畅为通道的配合与协调，着力点在于优化组织各层次结构，如生产部门，需有技术工艺、品质检查、物料供应等部门密切配合。因而，从投入→转化→产出的支援，并且以直线指挥链的快速下达命令，有效反馈信息；在部门中更强调承上启下的协调角色，从时间与员工配合上，采取更为主动的调整与平衡状态。比如，新产品研发，目标瞄向为新开拓或是具备竞争力的立项，可考虑成立阶段性项目管理小组，以全过程密切和集中资源的运用。

　　在目标任务推进过程中，可运用每周的部门工作例会制进行检讨和反思，比如，各职能部门是否根据当前的具体任务策动顾客关系与服务的行动方案，从附加值角度出发，管理人员是否根据管理资源整合内外关系以改善客户服务的质素，从知识学习型方面，企业是否高度重视各部门主管的学习训练和交流。

　　笔者（佟天佑）的顾问心得和分享是，配合与协调是推进型组织内部的动力，更是不断优化管理的内涵，每一项工作履行都在于配合企业当期的经营活动。应注意以下两点：

　　第一点，考虑主导部门与其他部门协调性，部门内部工作与整体任务的进度，各部门计划与实际的平衡和调节等，把握重要工作的资源合理调配，比如，从企业工作例会中，能争取有效解决当期存在问题和找到组织动力与员工积极性连接的活动。

　　第二点，企业在组织各部门功能及任务分配时，应检讨和权衡其主责次责以及保持其部门动力与发挥空间，比如，人力资源部门，在实操中，更关注淡旺季节市场的产品订货所需增减人员情况和如何训练熟手和技能员工。

　　（注：这是笔者作为本土企业“十大资源”运筹创导者和实践者之《资源管理实战》的精要分享，若转载请务必注明原创者和出处）